海尔整体厨房加盟你办了？解读海尔82页重磅深度

投资要件

家电消费向品牌化、高端化转型明显，青岛海尔在战略规划和执行上一直以来具有领导性，跨越周期引领了行业的成长风向，而在发力高端家电、渠道改革优化的提振下，公司越发展现出活力与凝聚力。

但是，一直以来市场对公司的认识也存在疑虑：一方面，公司在经营管理与财务表现上均有持续性的改善，并获得了市场认同；另一方面，公司在战略规划上的超前性，和集团管理上的抽象性与复杂性也令市场对公司的业绩表现预期上存在一定程度的不确定性。

通过本篇深度报告，我们对青岛海尔的过去的成绩、核心业务成长空间、未来战略规划进行了梳理和提炼，我们认为，在行业竞争趋于多元化的背景下，公司战略继续领先。

（1）公司战略：公司战略执行与规划持续领先行业，思路的领先性将带来相对竞争优势。

全球化，公司全球化进程全面领先，本土化品牌运营思路拓展未来成长空间，且高端品牌矩阵逐步成型，与消费者升级需求高度切合。未来公司家电产品直面全球消费者，并依托制造业规模优势不断强化产业链地位，规模优势向品牌优势转化，预计强化公司竞争的相对优势。

品牌端，公司高中低的品牌层次与产品层次丰富，自有品牌与外购品牌形成了强势互补关系，市场布局与品牌布局切合度较高，基于消费水平变化和需求区间的变化，公司在高端品牌卡萨帝、GEA等上的布局前瞻性布局，和海尔、统帅、AQUA、斐雪派克等形成的多层级品牌矩阵，有望大幅受益消费升级需求。

（2）渠道端，变革理顺产品与营销体系，带来短期经营效率提升。公司于16年上半年开始渠道整合，改变过去产品经理和销售经理不同考核体系的体制下的不利影响。一方面，改善公司管理职能重叠，组织架构相对臃肿的问题，实现公司整体策略与产品销售效率的销售端体现；另一方面，统一各个管理条线考核目标差异，制定宏观战略规划，利于销售整体目标达成，产品销售与管理效率不断正向反馈。

以消费者为中心，融合线上线下渠道，且对向家装前端深化，并依托公司物流供应能力，不断巩固在专卖店和家电卖场之外体系。

（3）产品业务：国内市场冰洗产品的大更新周期来临，公司冰洗业务保持份额领先性。同时，基于市场份额和产业链地位优势，把控本土主要高端产品市场，结构性产品优势保障了盈利能力稳定。

空调产品增长依然大幅领先，厨电市场份额集中与产品渗透并举，公司在中高端品牌、优势产品份额与三四线渠道的领先优势将引领公司增长持续领先行业，均衡的产品序列将有利于公司平衡发展。

（4）管理体系：内部管理结构调整，与渠道变革整合的效果逐步消化，人单合一双赢模式为海尔在企业、员工和客户三个层面不断积累内生增长动能，提升增长预期。

因此，我们认为品牌、渠道、产品上的前瞻布局，都将为公司未来的发展打下坚实的基础，具备在下一阶段继续领先行业成长的核心实力。

十年海尔品牌成绩斐然，集团战略进入兑现期

（一）过去的10年：多元化、国际化、全球化战略转型

公司全球化战略提升整体规模，依托制造业规模优势不断强化产业链地位。过去的10年间，青岛海尔全球化战略全面发力，上市公司层面与集团层面陆续成功收购海外重量级企业（三洋电机、斐雪派克、GEA），2017H1海外收入规模达到350.83亿元，预计2017全年海尔收入突破700亿元。同时，公司已经构建起多元化产业链，以及产业链上下游相对完善的一体化布局。通过集团家电相关上下游产业的不断向上市公司主体注入（上游配套、下游物流、销售网络），持续家电产业的架构调整，提升上市公司体系产业链一体化布局。

面对新时代产品需求及制造业转型需要，公司品牌力量积蓄逐步迎来爆发时点，同时互联网深度整合进入平台改革深水区。一方面，品牌层次、品牌战略清晰，将继续引领家电竞争方向；另一方面，智慧家电成为未来10年的公司重点产品战略，实践互联网开放性的合作精神，同时不断完善公司智能制造平台的改造，满足渠道不断提升的高周转、高效率要求，以及零售端定制化、长尾化需求。

步入新的历史阶段，青岛海尔开始进一步细化上市公司价值创造的能力，我们预期公司各个业务单元实力不断强化，同时作为企业集群的综合实力提升，将成为企业实力下一阶段继续提升的驱动力。

海尔集团旗下目前有两个上市主体：青岛海尔（600690.SH）及海尔电器（1169.HK）。其中，青岛海尔于1993年上交所上市，以冰箱业务为主体，随着2006年开始的青岛海尔股权分置改革逐步落实，海尔集团家电制造和销售相关资产，开始向A股上市主体注入，目前已经形成了青岛海尔旗下为冰箱、空调家电制造为主，海尔电器以洗衣机、热水器、渠道服务及物流为主的格局。

历史资产注入情况：在集团整体战略的指引下，集团内家电产业链资产不断注入上市公司体系，围绕白电主业，形成了相对完善的一体化布局。同时结合继续实行相关多元化和家电国际化产业战略的需要，黑电部分资产、海外销售体系均有注入，目前的家电集团式竞争格局下，协同性有望不断提升，持续增强上市公司平台效率与竞争力。

（1）白电相关资产

2008-2009年之间，公司通过收购海尔电器股权，获得在白电洗衣机、热水器业务，收购新加坡控股获得集团海外白电业务，收购三菱、开利等强化了公司在空调业务的实力。

（2）上游资产

通过收购集团持有的家电上游资产和业务，减少关联交易，促进青岛海尔上下游产业一体化发展。

（3）其他相关资产

黑电相关业务中，海尔多媒体是海尔集团公司国内海尔彩电业务的主要运营平台，现主要从事海尔、模卡品牌的电视机研发、销售、售后服务及彩电平台运营。同时海尔光电也是集团承接彩电业务主体，业务依然处于转型期，在财务表现上尚未达到注入上市公司主体的预期。

集团旗下依然拥有新西兰斐雪派克家电股权，从前期集团对于上市公司主体解决关联交易的承诺来看，2020年左右，以彩电业务、斐雪派克业务均有注入到上市公司平台预期。

整体来看，过去十年，公司战略引领，持续发掘家电发展方向。在全球家电市场日趋成熟，从渗透率和保有量来看，单一产品市场或区域市场难以维持企业长期的成长，从过去20多年的公司战略变化中，因市场、时代、技术的不断变化，公司战略前进方向持续完善，在互联网新时代来领中，继续引领家电企业变革发力智慧产品和智能制造的网络化战略。

（一）规模化提升和盈利能力的持续优化

我们认为公司规模化制造与创新性研发已经形成了相辅相成的融合发展态势，同时海外拓展与自主品牌建设均表现出充分的活力，将不断提升公司成长边际。家电竞争进入新阶段，不但需要将过去形成的规模化优势转化为胜势，同时也面领着加快高端化、国际化的压力。公司对内继续深化智能制造，提升高端产品产能，整体产业协同提效，目前已经是全球智能型家电平台企业；对外丰富品牌与产品层次，优化市场供应维度，领先行业进入家电发展新周期，具备新增长的核心实力。

1、收入规模突破千亿

公司把握消费升级趋势、抓住全球并购机会，继2016年公司成为第三家实现收入规模达到千亿级别的白电企业以来，并购海外品牌不但促进海尔自身产品质量与技术的提升，同时规模化与协同效应共同提升。从长期来看，受益于我国城镇化进程的推进与消费的升级，家电产品将进一步普及，青岛海尔的产品结构也将持续优化，在此背景下青岛海尔依托产品优势有望推动国内市场集中度的进一步提升。

2017Q1-Q3，公司实现营业收入1191.90亿元，+41.27%。剔除GEA并表影响，原业务收入同比增长22%。2017Q3单季收入416.14亿元，+17.28%，2017Q3 GEA收入117亿元，+7.7%。

度过全球经济增速放缓与家电下乡政策退出瓶颈期，公司内销增长趋于稳定。回顾青岛海尔近10年财务表现，2008年次贷危机与2011年家电下乡政策退出后，由于整体经济波动和需求低速。公司内销营收增速出现了一定程度的放缓，2012-2015年间主营业务收入复合增长率为5.0%，2011年之前的年均双位数增长表现。但随着公司海外渗透提速，品牌优势带动整体营收突破瓶颈，2015年国际收入增长75%，2016年则通过并购GEA实现了国际收入154%的增长，目前国际营收已由2013年占比11%迅速升至2016年占比40%。

2017年Q1-Q3实现海外收入507.4亿元，其中，GEA贡献342.0亿元。剔除GEA影响后，原有海外业务+20%，其中南亚市场+49%、欧洲市场+29%、中东非市场+29%、澳洲市场+19%。

海外市场多品牌推进收效明显，通过海外并购与原有品牌持续渗透，国际市场营收占比扩大。短期增速提升，长期增长优势突出。

2、业绩成长缔造壁垒，毛利率持续改善

公司主营业务毛利率逐渐改善，内部产品优化持续提升盈利。受益于公司陆续推出高端产品，主打智慧家电，并在生产端发力智能制造，公司自2010年起毛利率呈逐步改善的态势。公司2017年Q1-Q3，公司毛利率为30.0%，在整体原材料成本高企的情况下，依然保持了与2016年主营业务毛利率（约为31.0%）基本相当的水平。预计在公司持续整合全球采购资源的情况下，全球协同能力大幅提升，实现采购成本的降低，进一步提升主营业务毛利率。

高端化升级，核心产品毛利率稳步提升。短期内，整体行业受到原材料成本压力影响，主要产品毛利保持较好的势头。

2017H1冰箱、洗衣机、空调毛利率分别为32.2%、34.6%、31.9%，由于广大消费升级背景下，公司领先优化产品结构，助力毛利率提升。厨电毛利率为37.2%，由于GEA毛利率水平较低，在2016年并购后毛利率出现了一定幅度下降，但随着公司持续整合原有业务与GEA的生产资源，预计厨电板块毛利率将延续并购GEA前的向好趋势。

对比主要对手，公司在冰洗产品端，毛利率优势明显。在传统优势产品上，公司产品力持续领先，毛利率大幅领先对手。冰箱产品上，公司领先主要对手10个百分点左右。洗衣机产品上，公司领先主要对手7个百分点。

空调产品力不断提升，毛利率进入持续上行区间。在空调产品上，公司空调毛利率从2016年开始，已经超过美的集团，虽然依然落后于格力电器，但差距不断收窄。

高端品牌推广加速，销售费用增速加快。销售费用和管理费用的提升，一定程度上拖累了短期净利润率的增长，但是我们认为公司增加销售费用投入，公司强化了高端品牌卡萨帝的推广，更有利于长期内竞争优势的累加。

公司销售费用主要为与销售相关的薪酬费用、运输及仓储费、广告促销费、售后费用等。公司近年来销售费用的增速高于主营业务收入的增速。我们认为在卡萨帝高端品牌持续推广，以及前瞻性的渠道布局建设的收获期逐步来临，公司前期投入的销售费用将增强公司在品牌与渠道端护城河，提升长期竞争优势。

净利率维持稳健，并在协同增效的带动下，逐步提升。2017年Q1-Q3公司实现归母净利润56.82亿元，+48.48%，扣非后46.95亿元，+32.31%。在考虑剔除GEA并表影响后，扣非后+22%。Q3归母净利润12.55亿元，+147.14%。

从净利率看，2017年Q1-Q3净利率6.0%，略高于近10年净利率5%，但公司净利率自2015年起净利率有下降趋势，主要原因为销售费用上升。

3、重视研发平台，核心专利领先全行业

本土化的研发思路与国际化发展路径一致，创新性的HOPE研发平台，结合线上大众创意与公司产业链基础，建立紧密的用户需求反馈路径，坚实的走在创品牌、满足终端用户需求的路径前沿。公司2016年研发费用为32.81亿元，同比提升33.30%，占营业收入比例达到2.76%，基本保持稳定水平。

通过多年的国际化发展，公司已经形成了全球10大开放式研发中心，海外市场本土化运营与本地研发基础相结合，持续拓展海外发展。

海外布局同时提升公司在国际家电方面的影响力，一方面，，同时美国保险商试验所UL中拥有28个专家席位，共提报了90项家电国际标准修订提案，其中43项已经发布，为提案最多企业；另一方面，公司全球专利布局覆盖25个国家与地区，是家电企业中海外市场布局发明专利最多企业。

产研结合，形成了国内家电行业标准的强大影响力，不但参与并主导了最多的家电国家标准，同时通过HOPE研发平台，融合大众创意与公司产业链基础，形成平均每年超过6000个创意。

（二）未来空间：冰洗升级周期到来，空调厨电提升全品类协同成长性

家电产业从上世纪80年代起步，三十多年的产业历史孕育了众多家电巨头，而国内市场也进入了稳步增长的区间。白电行业竞争格局基本稳定，巨头市场集中度较高。

短期来看，空调和油烟机的市场渗透带来的增量依然值得期待，未来依然是带动市场规模增长的主要推动力，空调寡头格局基本形成，三大龙头市场份额60%以上，局部市场份额波动，不影响竞争格局的整体优势。基于我们对未来家电保有量及城镇化率的中性假设，保持目前时间点的保有量水平和增速，中性估计下18年或有超过3900万保有量提升需求，整体需求或达到9200万台/年，未来10年依然是空调品类增长的机遇期；

冰、洗难以有太大的超预期表现，但是产品结构上来看，洗衣机滚筒化的超预期表现和高端冰箱明显的品牌优势，或带来龙头厂商更强的盈利预期，中性假设下，预计冰箱、洗衣机内销需求分别约为4700、4500万台，较近年销量稍有增长；

厨电依然是家电板块中成长性最为确定板块，从需求层面来看，与居民房屋需求的同步提升，城市市场为主、农村市场为辅，18年油烟机内销需求或超过3300万台。根据中怡康零售端数据显示，2017年4500元以上产品战败已经超过40%，高端产品占比持续提升，在消费升级的带动下，未来依然将保持价格天花板的不断上移。

长期来看，以空调为例，在经历了1年的空调需求高速增长后，市场对于空调的短期需求又开始有所疑虑，但是我们认为空调行业的天花板还未达到。行业长期增长尚有空间，不但城镇空调渗透水平对比东亚邻国依然有较大的上涨空间，同时乡村地区的空调消费渗透还处于初级阶段，未来将历经从0到1的过程，渗透率增长有望不断提速。同时，根据国家统计局数据显示，截止2016年底城镇空调每百户保有量为123.7台，乡村每百户保有量仅为47.6台，与日本内阁府统计的245台/百户的接近饱和保有量之间依然有较大的差距。

冰洗基本达到饱和保有量，未来以更新需求为主，整体内销需求难以出现大幅波动，海外需求的增量或将成为下一阶段冰洗龙头的竞争重点。龙头企业已经开始深入海外新兴市场布局，拓展海外成熟市场，未来增长或有领先行业。

（1）内销市场空间测算：

空调依然是增长最为可观品类，从截止2016年城市不足124台/百户的保有量水平来看，正处于保有量保持高速增长阶段，未来增速依然有望保持。而冰洗保有量已经接近高位，乡村市场相对保有量增长速度领先。

城镇化率提升也将对家电销售有一定的促进作用，但预计推动力明显弱于保有量提升。在国内的多元市场格局下，城市整体需求短期内依然明显高于农村需求。根据2010年，第六次人口普查数据，城镇户数为2.21亿户，乡村户数为1.97亿户。在此基础上，社会科学院城市发展与环境研究所在《城市蓝皮书：城市发展报告No.8》对城市化水平的预期中，对城市化规划的路径目标是在2020年达到60%城镇化率、2030年达到70%城镇化率。

为了测算短期内内销家电市场规模，我们做出以下假设：

1）假设新增需求来自于两个部分，分别为家电保有量提升和城市化率提升带来的增量。

2）假设主要家电产品的保有量按照过去3年的平均水平增长。

3）假设城市化水平在2020年达到目标水平，且2010年到2020年之间平滑增长。

4）更新周期分别如后附表中所示。

到2018年，预计保有量提升最快的是空调子行业，渗透率的提升将为未来几年行业增长最大的推动力。其次，过去3年增长较快的冰箱行业由于品类的特点，每百户保有量已经在100台左右，已经接近饱和保有量水平。洗衣机行业也将面临同样的压力，未来将以更新需求为主。

城镇化率将一定程度上提升行业需求，由于我国人口高增长时代已过，乡村人口向城镇转移将保持将稳定水平。在我们城镇化率平滑增长的假设下，2018年城镇人口有望达到2.45亿户。

预计未来空调新增内销需求依然大幅领先，空调品类特点每百户有望达到200台以上的保有量，站在目前的时间点的保有量水平来看，未来10年依然是空调品类增长的机遇期。预计2018年冰箱、洗衣机、空调、油烟机新增需求分别为802、626、3974、942万台。

由于新增需求带动，空调、油烟机内销量依然有望保持高位运转，行业龙头的产业链优势不改前提下，市场拓展带来的市场份额依然有望向龙头集中。

海外市场：

随着主流厂商通过并购等手段进一步介入海外市场，成本优势与并购渠道拓展的优势累计，海外扩张战略下份额有望大幅增加。我们认为国内品牌通过自主品牌有望优先渗透东南亚邻国市场，一方面，产品力对比当地市场具备迭代优势，以国内冰洗产品为例，由于海尔研发在全球前列，技术加速迭代，产品力持续领先海外主要对手。

另一方面，东南亚市场人口基数庞大，且由于气温整体偏高，空调、冰箱为主的产品为不可或缺的家用电器。在家电市场依然分散状态的情况下，其整体经济处在上升通道中，随着海尔等国内主流品牌美誉度在海外逐步提升，未来构成空调出口增长的重要力量。

1、白电空调为主、厨电为辅

长期来看，冰洗保有量不论是在城镇或是农村市场，均已经趋于稳定，未来的内销市场态势更新需求为主，海外市场依然有量及份额提升的潜力；空调及厨电依然有较大的长期成长空间，一方面来自于保有量的持续提升，另一方面来自于公司多层次品牌格局下市场份额增长。

公司作为全球最大的家电制造企业之一，整体收入结构中白电为主、厨电为辅，同时渠道服务作为支撑。2017H1，一方面，空调保持的高景气度下，空调内销大幅增长。一方面，GEA并表，对于公司冰洗厨电收入提升明显。因此分版块来看，公司2017年中报显示，2017H1空调业务实现收入163.27亿元，+68.94%；冰箱业务收入227.43亿元 ，+48.49%；洗衣机收入138.45亿元，+59.02%；厨卫收入131.62亿元，+163.44%；渠道服务收入96.80亿元，+14.37%。

剔除GEA并表影响情况下，公司原品类中，2017H1空调+50.5%，冰箱+16.5%，洗衣机+20.7%，厨卫+22.7%。

装备部品业务，在公司持续降低关联交易的整合下，内部交易抵消合并收入，公司装备部品收入不断缩减。

2、冰洗市场需求：平缓市场下的均价提升与规模扩张

冰、洗高端需求将支撑公司收入增长与盈利领先，高端产品占比提升，带来的不仅仅是公司在冰洗的均价领先，同时将实在的提升公司品牌影响力，在用户体验与口碑宣传中持续领先。

冰箱市场需求趋于缓和的局面难以改变，整体进入成熟周期，未来市场龙头企业集合定价和规模优势，收入端和成本端能够持续优于行业平均，依然保持良好的盈利能力。根据产业在线统计数据，海尔2016年冰箱销量为1518万台，同比下滑4个百分点，2017年1-11月，冰箱销量为1386万台，同比下滑0.6个百分点。冰箱、洗衣机市场在2009年-2012年家电下乡政策和房地产大周期的刺激下，整体保有量已经大幅提升，在2012年前后，随着家电下乡、节能惠民等政策的推出以及房地产销售波动，冰洗整体销量趋于平缓。

未来收入增长主要来自于均价提升，受益于公司旗下卡萨帝品牌的销量快速增长，不断拉大与竞争对手差距。根据中怡康统计数据，2016年公司产品零售均价均价达到3766元，较行业均价高420元。2017年1-10月，海尔整体品牌单价继续上移，达到4274元，较行业均价高出585元。

短期内由于GEA并表带来较明显的增量，其中2016年，公司冰箱原业务收入为285.00亿元，+3.32%，GEA2016年下半年并表带来冰箱收入77.54亿元，使得公司冰箱业务整体增长超过31。但是长期来看，冰箱需求趋于饱和，再难以出现大幅的收入端增长，未来依然是更新替换需求为主，维持稳健增长态势。

洗衣机市场过去的数年间销量增长优于冰箱，滚筒化升级提升了终端需求，更新需求有望保持领先。根据产业在线统计数据，海尔2016年洗衣机销量为1517万台，同比增长5.0个百分点，2017年1-11月，洗衣机销量为1510万台，同比增长10.7个百分点。

同时，洗衣机市场竞争相对激烈，根据中怡康统计海尔整体零售均价为2465元，较行业均价高77元，首次超过行业均价。2017年公司高端产品继续发力，均价达到2859元，超过行业均价226元。

洗衣机需求优于冰箱，长期来看国内市场依然以更新升级为主，海外市场以消费者渠道拓展为主。一方面，洗衣机国内需求整体趋于优化，滚筒化替代带来的稳定增量，海外市场渠道拓展和品牌层次丰富化，稳定市场格局下，协同增效的收入和盈利均有提升预期；另一方面，短期并表的增量显著，2016年，公司原洗衣机业务实现收入186亿元，+6.31%，而2016年下半年GEA洗衣机收入达到48.8亿元，促使整体洗衣机收入增速达到34.64%。

家电下乡政策受益产品更新周期到来，冰洗龙头企业增长潜力不断释放。2008年到2012年期间，家电下乡政策分三批次推出，从2008年的部分试点，到2009年开始全面启动，期间以冰箱、洗衣机、彩电、空调为主的家电产品按照产品均价获得13%补贴，大幅带动了家电产品销售，其中，，2009-2012年，家电下乡带动家电电器销量分别为3456.1、7718.0、10300.0、7991.3（不包括山东、河南、四川、青岛）万台，销售金额分别为647.9、1732.3、2641.0、2145.2（不包括山东、河南、四川、青岛）亿元。

家电下乡刺激产品进入更新周期，高家电保有量水平下的升级换代需求或将大幅提升龙头企业冰洗产品销售预期。08年通过家电下乡政策刺激销售的产品已经进入使用的第10个年头，根据家电产品的使用周期，未来几年将是家电下乡产品的主要更新期间。而以乡镇、农村为主的消费主体，从需求角度来看，家电下乡消费者集中于三四级市场，新换代无疑将引导产品需求的分化，预计利好具备深入渠道且品牌层次丰富，具备知名度的企业。

3、空调需求：长期看保有量提升、短期看份额

从行业发展空间俩看，我们认为空调行业距离饱和有较大距离，公司空调产业产能提升加速，持续追赶行业龙头。行业长期增长尚有空间，如果参照日本空调发展规律，国内市场的高保有量下，单纯依靠更新性需求，也能够支撑家用空调销量超过目前空调销售量水平。

事实上，不但城镇空调渗透水平对比东亚邻国或地区依然有较大的上涨空间，同时乡村地区的空调消费渗透还处于初级阶段，国家统计数据显示，截止2016年底城镇空调每百户保有量为123.7台，乡村每百户保有量仅为47.6台，与饱和保有量之间依然有较大的差距。

在国内的多元市场格局下，我们将市场需求拆分为城市和农村需求。在达到70%城镇化情况下，城镇户数将增长到2.92亿户，乡村户数下降为1.25亿户。同时对标日本内阁府数据日本家庭245台/户的长期保有量的情况，假设城镇空调长期保有量为250台/百户，乡村空调长期保有量为150台/百户，且假设城镇和乡村更新周期分别为8、9、10年的情况下，预计饱和更新量约为11469、10194、9175万台。

我们假设空调已经达到极端完全饱和的情况下，测算仅有更新需求的情况下，内销量级也能达到超预期的销售水平。

根据产业在线统计数据，海尔2016年空调销量为767万台，同比增长2.0个百分点，，2017年1-11月，空调销量为1069万台，同比增长50.6个百分点。

根据中怡康统计，海尔整体零售均价为3725元，较行业均价高145元。2017年公司跟随市场寡头，均价稳步提升，达到3955元，超过行业均价191元。

空调内外销份额均有提升，持续带来超行业平均的增长。由于空调内销市场整体优势格局，在高温天气刺激和渠道库存持续偏紧的情况下，2016年下半年开始出现行业性增长机会，同时公司1-9月内销市场份额较迎来持续性提升。外销市场渠道的布局有所巩固，同时协同效应的显现，整体出口份额也有明显提升。

公司在原有1000万级别的产能规模的基础上，分别于2010年7月投产建设300万套无氟变频高能效空调厂、2012年投资建设500万套高效无氟环保空调项目，目前国内空调产能规模在2000万左右。

4、厨卫需求：增量预期最强，分层定位锁定多维度需求

GEA厨电纳入公司“大厨电”战略，明确专业厨电市场定位，与海尔旗下其他品牌互补优劣。GEA厨电拥有丰富的产品线，且熟悉海外消费者对厨电的喜好，提供的厨电产品也更有针对性。海尔在厨电板块提出“大厨电”战略，针对不同品牌目标人群量身定制厨电产品，并对旗下的各个品牌有了更明确的市场定位。

定位具体来看， Fisher&Paykel主打奢华与社交厨电；GE定位专业厨房；卡萨帝卡位艺术厨房，主推高端家庭的厨电；海尔厨电锁定智慧厨房，面向城市主流群体；统帅定位时尚厨房，为追求简约生活方式的年轻群体定制厨房。在GEA纳入大厨电战略后海尔厨电板块迅速得到补充，能满足不同类型、不同层次的消费者对厨电产品的需求。

从厨电市场的趋势来看，一二线市场竞争较为激烈，因此渠道向低层级拓展和厨电产品类的大力创新并举，是龙头企业的成长方向。公司一方面在低层级市场销售网络具备优势，同时GEA产品线或在丰富高端产品的同时，已经具备在发达国家市场的成套服务经验及能力，有助于公司在国内市场向前装领域布局。

从需求层面来看，与居民房屋需求的同步提升，城市市场为主、农村市场为辅。一方面，厨电对比其他家电产品，大规模进入市场较晚，过去大量消费者使用排气扇代替专业油烟机，随着商品房的普及开来才逐步进入消费者视野；另一方面，大量的乡村地区厨房环境虽然还暂时不适宜使用油烟机，但是随着公用设施的完善，油烟机的使用习惯将不断从城市向乡村地区渗透，保有量缓慢提升。

从供给层面来看，厨电市场相对离散，龙头企业份额提升将成为未来几年的主要趋势。对比主要海外市场，截止2016年底，大厨电市场集中度明显落后，油烟机的自然推广逻辑从城市开始，过去市场前三主要面对城市市场，因此在1-2级城市格局相对稳定，随着城市市场逐步跨入相对饱和，未来发力点集中于低层级市场。

动态来看，以老板、方太为主的厨电龙头企业，把控中高端油烟机及燃气灶市场，产品力与市场需求同步提升，份额较4年前有大幅提升。根据Euromonitor数据，截止2016年，公司在大厨房电器的市场份额名列第四。

龙头企业把控行业定价天花板，价格策略对行业有深刻影响。一方面，整体产品高端化明显提速，4500元以上价格产品零售量占比从16年底的37%提升到17年9月的45%；另一方面，龙头厂商纷纷深入布局低级渠道，产品力带来份额提升的同时，带动了低层级市场价格区间上移。

发达国家厨电市场成熟，美国市场销量增速平稳，需求以替代旧厨电为主。以美国、欧洲、日本为代表的发达国家和地区，厨电行业发展成熟，厨电保有量水平较高，未来的需求主要由厨电更新换代推动。同时，以、印度为代表的发展家，随着城镇化进程的加速推进、人均收入水平的进一步提高，在城镇居民家庭的更新换代需求以及农村居民家庭的新置需求推动下，家电市场需求仍将保持稳步增长。目前，美国作为消费水平最高的国家之一，仍然是全球家电产品重要消费市场，销售额复合年均增长率维持在3-5%水平。

厨电为GEA重要业务板块，海外市占率高，用户基础坚实。厨电销售约占GEA家电收入的1/3，美国市场为GEA最主要的收入来源，约占GEA家电业务总收入的90%。从产品上看，GEA的厨电产品主要通过Hotpoint、GE Artistry、GE、GE Profile、GE Café和Monogram 六大品牌体系进行销售，每个体系的市场地位均不同，能满足不同类型客户的喜好和需求。根据Stevenson公布的数据，按照销量份额，2016年GEA厨电产品市占率为27.9%，厨电份额以绝对领先优势位居行业第一。

整合全球采购资源，降低GEA厨电产品制造成本。 GEA厨电板块可通过母公司进行集中采购和全球采购，协同采购将使GEA厨电板块共享母公司获得的原料价格和条款，实现采购成本的降低，提升厨电产品毛利率。海尔近年来分别整合三洋与斐雪派克的家电业务，整合结果均较为成功，巩固了海尔作为国际家电巨头的地位。根据GEA管理层与海尔共同制定的发展规划，力争在17年实现收入增长3%-4%，叠加成本下降的有利影响，EBITDA保持10%以上增长。

借助海尔全球销售渠道实现GEA厨电产品销售地区多元化。目前GEA厨电产品销售主要集中在美国市场，，通过青岛海尔丰富的全球销售渠道，可使GEA的销售在较短时间内时实现销售地区多元化，降低业绩波动性。尤其是市场，GEA可利用青岛海尔对本地市场的深刻理解制定产品本土化方案，提升消费者购买GEA厨电产品的意向。

（三）渠道变革效果显现，提效、促销售，业绩贡献不断提升

1、渠道理顺带来短期经营效率提升

通过将产品与营销体系统一，带来产品销售正向反馈，管理效率不断提升。公司于16年上半年开始渠道整合，改变过去产品经理和销售经理不同考核体系的体制下的不利影响，一方面，改善公司管理职能重叠，组织架构相对臃肿的问题，实现公司整体策略与产品销售效率的销售端体现；另一方面，统一各个管理条线考核目标差异，制定宏观战略规划，利于销售整体目标达成。

（1）统筹管理，强化了公司整体的市场策略一致性。过去的体制下，产品团队对接KA渠道，销售团队对接专卖店渠道，导致渠道间存在营销策略冲突可能。同时，考核体制的差异，导致产品团队以出货为目标，销售团队以零售为目标的差异。目前，统一为渠道管理，明确以最终销售额、市场占有率为考核目标，强化了公司整体的市场策略，带来了公司17年冰洗销售收入和市场占有率的双提升，。

（2）精简体系，提升效率。通过组织变革，减少臃肿的销售体系，降低人员成本。同时，整体渠道体系直面最终用户，以销售和市场占有率为导向，决策效率与资产周转得到优化提速。

（3）激励机制到位，员工积极性提升。一方面，继续优化销售团队经营自主权，切实实现管理权限下放，改变总部依然控制渠道营销政策和财务管理的不利限制，加速激励兑现，激活销售团队。另一方面，以区域小微的面貌进入终端销售市场，销售权利下放到小微，加强小微渠道自主管理的能力，强化总部与小微激励分享兑现，最终提升小微机构的销售积极性。

2、打破线上线下对立，一切以客户为中心

家电流通贴近终端市场，增设空白商圈消费者流入端口，融合线上线下。公司整体渠道围绕多个核心运作：

1）线上线下融合加速，跟着消费者走，哪里有流量聚集，就引导在哪里开店；

2）O2O定制差异化产品，维护线上线下经销商利润的前提下，改变两者竞争性的定位，通过产品企划、产品功能差异进行渠道的划分，同时也提升客户线上购买高端产品的可能性；

3）在引导线下渠道到线上拓展的同时，也可以让线上渠道基于信息优势在线下开店。

线上渠道，成长明星与线下协同提速，改变竞争性观念，转变成为引导客户流入的营销网点。线上品牌营销离不开产品和消费者为核心的全面覆盖效果转化。线上与线下的协同配合将是新零售场景下，实现用户需求全面覆盖的重要战略，驱动力即来自集团基于网络化战略下，互联网转型的需要，目前公司主要线上合作渠道为天猫、京东、自营官网eHaier商城等。

同时，也来自经销商本身进行销售终端服务场景更为多元改造的需要，目前各地经销商均有线上销售网点，销售O2O定制化产品，实现线上线下产品差异化，同时融合提升相互引流的效果最大程度的客户。同时把微商、电商、专卖店实体店打通，改变原来的竞争关系。电商销售、专卖店服务的环节链接起来，实现了从产品销售到社群、口碑传播和服务，提升用户忠诚度。

线下海尔品牌渠道分销，改革路径不断深化，效率不断提升。线下渠道持续推进转型，一方面，在三四线城市拓展，渠道依托日日顺体系的物流分销支持，得以不断深化。截止2016年底有遍布全国各区县的超过30,000个海尔分销加盟网点。

另一方面，拓宽原来渠道面，家居建材商圈、小区服务商圈、零售小微创客模式等等全新渠道，通过家居建材店卡位前装市场，利用更低的建店和宣传引流成本，加强异业同盟的投入，形成强强联手的局面；也有利用信息化手段小店深入小区，信息化系统支持下减少店面面积，并依托社群社交手段提升品牌影响力。

海尔国内终端销售渠道体系变迁：

（1）2013年以前

2007年以前，公司配送与销售主要利用海尔集团的青岛海尔国际贸易有限公司及青岛海尔工贸有限公司等全国各地42 家工贸公司提供的平台进行。彼时全国42家工贸公司为公司股东的子公司，2006年关联交易金额高达115.25亿元，占到同类交易的60%以上。

2006年12月重庆海尔家电销售有限公司（简称重庆海尔公司）成立，2007年起由重庆海尔公司在全国各地设立42家分公司从事本公司及其控股子公司的产品销售，继承了海尔工贸的主体，控制下游经销商和零售商。

（3）2013年之后：

区域小微进入市场，销售权利逐步下放，提升自主能力。从2012年底，全国各地区42家海尔工贸陆陆续续由原主要人员出资，转型为区域小微公司，负责区域销售。同时，各个小微公司自主经营、自负盈亏，获得更大的产品定价权、用人权以及利润分配权，大幅提升网状销售结构中各个终端节点的自主性，。

目前，除了通过原来销售公司转型形成的小微之外，公司还形成了生态圈小微、资源类小微、创业孵化类小微等类型。整体而言，通过开放海尔平台的各类资源，实现部分资源的市场化改造，提升竞争力与创新力。

（3）2016年之后:继续推动渠道变革，落实小微激励机制

公司继续推动渠道变革，进一步进行渠道端重整，提升销售积极性。一方面，单纯从渠道角度来看，进行线下实体店、线上微店、电商的统一规划和融合，变冲突为相互促进。同时，对渠道考核的要求进行调整，整体协调产品端和渠道端的协同管理能力，发挥品类间的相互协同效益。

另一方面，为不同渠道提供，更为定制化、差异化的产品，避免不必要的冲突，同时也实现线下、线上都有丰富的价格与产品层次。

同时，继续优化经营自主权的下放，改变总部依然控制渠道营销政策和财务管理的不利限制，加强小微渠道自主管理的能力，并强化激励兑现，提升小微销售的积极性。

3、全渠道管理，助力经营渠道转型

全渠道管理，有效匹配零库存与按需生产供货模式，支撑销售职能的专一性。海尔最早提出按需生产供货模式，通过IT信息系统的不断成熟与渠道物流的配合，结合互联工厂、渠道、物流等，强化运营效率，最终目的是得到线上、线下需求共享，减少实体店销售成本，支撑销售职能的专一性。

公司更新传统家电生产销售流程，协同体系下信息流、货物流、资金流，提升应对风险能力，降低资源占用，助力渠道转型。在以消费者为中心构建的新智能制造转型中，公司已经形成了较为全面和战略目标领先的制造销售流程，并在财务上实现收入规模快速成长前提下资产周转的相对领先。

持续前瞻布局，完善家电市场领先和深度高端化、全球化

（一）精品竞争：围绕海尔核心，打造相关提升品牌

1、本土高端化需求的提升，竞争方向改变

全球家电企业成长模式的变化，凸显出品牌定位提升及横向国际化成长相应的竞争优势，未来或随着市场成熟度提升，从后端制造、前端品牌与市场的全面升级，进一步向微笑曲线上游移动，向国际化、品牌高端化转型。

过去本土家电品牌大多处于产业链底端，制造成本博弈中，主流竞争方式是通过价格战持续挤压利润空间，并挤出对手。中外品牌博弈的十余年间，性价比一直是国产品牌最为有力的“杀手锏”，在上世纪九十年代，龙头品牌发起的价格战，以及之后不断重复的降价策略，将彩电利润率大幅下拉，引发了行业大规模的洗牌，但是并未实现国产品牌的份额提升，真正能够突出重围的依然是在产品质量与服务能力有卓越表现的企业。

市场环境的变化，高端产品通过质量和服务的钻研，才能有望实现市场份额的扩大。而在过去几十年的家电行业大发展中，曾经把持家电产业高端地位的海外品牌，既有未跟上市场变化，竞争力逐步削弱的海外品牌代表，也有深耕市场，更本土化方式融入市场环境中，实现了市场份额大扩张的的海外品牌代表。而本土品牌在成本博弈的优势也开始先品牌与国际化胜势转变。

根据麦肯锡发布的产业竞争力对比中，企业在家电领域的竞争力大幅领先，过去制造端优势在消费者追求品质性消费、体验性消费和自我价值实现性的消费需求下，必然需要与更为强大的品牌相结合，形优势向新时期竞争方向的传导。

2、高端品牌化，以分享品质需求红利

品牌竞争力随着产能规模、技术进步与居民需求的同步增长，部分家电领域已经形成了品牌占主导的稳态格局，但是大量的高端品牌依然在海外企业的掌握中。从上世纪改革开放至今，家电企业经历了一个又一个飞跃阶段，综合实力、竞争力不断增强，其中，家电品牌实力提升明显，海尔、美的、格力、老板、苏泊尔、海信、华帝等企业入选BrandZ2017年最具价值品牌100强。

3、品牌与品质同步提升下，产业机会眷顾有准备的企业

随着居民收入水平的提升，家电需求的升级换代对品质需求带来的产业机会，将成为稳态格局下，市场竞争分化的热点。根据马斯洛需求层次理论，针对特定的需求层级，居民在消费上也表现出特定的消费模式。从最低级的需求出发，需求层次理论将人的需求分为：生理的需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要五个层次，针对每一特定的需求层次，居民在消费上也体现特定的消费倾向。

截止2017年，传统家电领域内，家电品牌在更多的领域开始逐步扩大市场领先优势，并主导全球最大的家电单体市场。海外品牌在化的努力，不但是瞄准着最大单体市场的空间，同时也是在成本优势逐步形成的过程中，产业链向的逐步转移，从全球家电产业的发展态势来看，越发重视本土化产品升级的需求与生产相互匹配。

4、卡萨帝品牌成长：10年打造高端卡萨帝，层级壁垒显现

卡萨帝品牌在高端家电产品市场增长的持续领先，反映出以一线城市为代表的居民消费能力提升与相匹配的对产品实力要求的提升。我们认为2000年后开始的家电高端化中，用户需求催化、高端产品所带来的高附加值、高毛利都是企业成长所希望获取的，海尔通过高端产品的整合，形成了完全自主的卡萨帝品牌体系，产品历经10年市场洗礼，已经具备较强的市场影响力，卡萨帝品牌于2017年前三季度实现41%增长。

自2007年面世以来，卡萨帝品牌已经在高端产品市场中鏖战了将近十年，期间无数品牌起伏跌宕，卡萨帝依然处于本土家电品牌顶端，更早的高端布局带来的是夯实品牌影响力与独具创新的产品力。公司中报数据显示，卡萨帝空调、洗衣机、冰箱在高端价格段中拥有强大的用户群体支持，市场份额大幅领先。

高端品类布局全面，配套提升卡萨帝市场占比。卡萨帝旗下已拥有冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、厨房电器、生活小家电、电视机以及整体橱柜等9大品类、39大系列、380余个型号的产品。

代表性产品与市场普遍产品差异化明显，卡萨帝所代表的产品高端价值观与艺术结合的属性清晰。从产品设计到产品功能，具体现了卡萨帝产品独占性特点，产品设计上通过产品的颜色、材质明显提升了产品的高端化属性，产品功能上，新技术运营提升用户体验，例如将RFID技术应用于洗衣机产品，与物联网技术结合，推出识别衣物功能的洗衣机。

根据卡萨帝品牌战略会上公布数据，2011年时卡萨帝销售额为31.7亿元，2015年增长到43.2亿元，预计2017年继续保持超预期表现。

内销市场品牌优势凸显：

洗衣机、冰箱市场温和增长，整体上来看一二级市场产品升级更为明显，三四线市场依然是稳步的向上更新换代。我们认为接近饱和市场的下一阶段竞争将以品牌为着眼点，同时更为分散的升级需求必须有更强的物流售后体系保障，从这些方面上卡萨帝均具备较大优势，因此我们对公司在高端洗衣机、冰箱市场的前景依然保持谨慎的乐观，同时高端化更高盈利能力将提升整体业绩预期。

厨电营销携手真人秀，提供场景式营销，衬托高端形象。卡萨帝赞助12道锋味，一改传统的植入式广告方式，而是通过直接为节目搭建“锋味厨房”场景，强调卡萨帝品牌的精品时尚风格。通过为锋味厨房独家定制的整体厨房，为消费者提供了卡萨帝高端品牌下厨房系列产品的整体观感和性能体现，同时将厨房上升到艺术的高度，提升厨房的属性，表现出高端品牌所能代表的精致与艺术性。

海外市场：

家电体系化布局下，海尔作为少数几个拥有全面自主品牌与高端海外品牌的家电企业，在海内外资源整合中，面临更小的阻力。海尔集团旗下家电自主高端品牌卡萨帝，将依托美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel和日本AQUA已经成熟的市场营销体系向外拓展。同时，海外本地化的研发体系也有助于实现高端产品的海外本土化。

（二）大件物流的保障体系：日日顺全渠道管理铺设消费转型路径

日日顺做为青岛海尔提供优惠物流服务平台，是产业服务质量、覆盖面提升以及用户购物提升加速的最优业务。重点打造渠道的灵活属性，并通过基于仓储管理、智能工程等的技术能力提升，支持加盟商快速周转的经营销售模式；同时，作为全渠道管理的纽带，依托强大信息流，能过做到自主性与之相对应的销售体系，日日顺目前定位为综合渠道服务商，海尔成功搭建快速反应物流体系。

日日顺是海尔旗下以社群为基本单元，以物联网开放为核心的综合物流平台，由物流平台、健康平台和乐家平台组成。日日顺物流于1999年成立，运营主体为青岛日日顺物流有限公司。海尔电器集团有限公司（1167.HK）通过全资子公司日日顺（上海）投资有限公司持有该公司59.55%股权，阿里巴巴集团持有该公司约34%股权。

1、日日顺：深度布局三四线城市的居家大件物流龙头

公司渠道分销体系的成熟度领先，通过串联产品分销环节，向全渠道管理更近一步。从1999年日日顺成立以来，海尔日日顺的体系规模不断壮大，并在2010年纳入香港上市公司海尔电器(1169.HK)旗下，近年更是成长成为了海尔体系下集终端店铺、线上销售、分销网络、物流服务、售后服务为一体的综合性服务结构。

全渠道管理的不断落实，有助于库存周转效率提升，同时终端销售轻资产运营效果逐步显现。日日顺物流发展定位为全品类、全流程和全渠道的物流解决方案提供商，致力于在线上和线下提供家电、家居卫浴、健身器材和骑行工具的前端揽收、干仓配装修和最后一公里交互。日日顺体系的全面发展，在集团层面形成了集供应采购、快捷的分销体系与及时可达的物流体系的整体化配套能力，对于经销商而言，减少了在物流、仓储上需要的投资支出，能够更为专注于品牌塑造和顾客维护，大幅降低相关成本，提升经营效率。

海尔旗下综合物流品牌，三、四线城市渠道优势明显。在6000多个服务网点的支持下，日日顺物流覆盖了全国2915个区县零售盲区，其中24小时内能够送达的区域有1581个，占比超过50%。日日顺物流已经建成了以分布式三级云仓网络为基础的全网覆盖、到村入户服务平台，在三四线城市的渠道拥有明显优势。

配送与安装结合，提供平台型物流服务。作为公司智慧家电生态的重要部分，其定位从公司内部物流服务向平台化的物流业务定位，发展得到提速。除了海尔自有品牌之外，日日顺还为其他品牌提供配送服务，同时与股东阿里巴巴集团深度合作，接入天猫商城，承接网购订单的配送。凭借强大的仓储与运输网络，日日顺物流能为不同的客户提供“限时送达”、“按约上门”和“入户安装”的一条龙服务，解决用户“最后一公里”的痛点，为消费者提供良好的消费体验。

2、日日顺是海尔成长的重要支撑：迎接三、四线渠道下沉，从最后1km到最后1m

日日顺做为青岛海尔提供优惠物流服务平台，是产业服务质量、覆盖面提升以及用户购物提升加速的最优业务。重点打造渠道的灵活属性，并通过基于仓储管理、智能工程等的技术能力提升，支持加盟商快速周转的经营销售模式；同时，作为全渠道管理的纽带，依托强大信息流，能过做到自主性与之相对应的销售体系，日日顺目前定位为综合渠道服务商，海尔成功搭建快速反应物流体系网络。

（1）与家电销售下沉趋势相互匹配的，是日日顺遍布三四级城市以及乡镇市场的渠道体系。依托于海尔整体业务规模的快速成长，日日顺能够提供的是更为高效的物流体验。

（2）与电商发展相匹配的，是日日顺信息系统支撑下，快速仓储周转、货仓管理、。通过一体化的仓储管理服务，和信息化系统支撑带来的提供是未来几年内获得行业超额增长的源泉之一。

（3）与快递体验提升相匹配的，是日日顺共享仓储资料信息和配送规划等形式的成功实践。信息系统的升级，是新时代下，解决短时间内巨量订单的关键。

广阔渠道布局助力家电乡村战争，日日顺向全渠道转型。在一、二线城市日渐成熟，竞争激烈的环境下，容量大、增速快的三、四线市场成为家电企业的必争之地。日日顺遍布全国主要省份的仓储网络和更为密集的服务网点帮助海尔在乡村家电战争开始之时就占据了领先优势，同时日日顺也正向全渠道转型。所谓全渠道，就是将服务网点与销售相结合和将合作的经销商与同城配送的大件结合。未来海尔将不区分线上线下，而是按照用户的地理位置来派单。同时，海尔的“车小微”为用户进行配送时，也会同时向客户展示海尔在家具、家装、装饰、饮用水和家庭育儿等方面的服务，从最后1km的安全送达向最后1m的全方位贴心服务转化。

截止2017年6月31日，公司共有中心仓5个、区域中心仓31个、中转仓100个、服务中心6000个。日日顺物流大件物流实力显著，合计为2000多个品牌提供全品类、全渠道、全流程、一体化物流服务，其中主要客户有天猫、京东等电商平台企业，小米、微鲸、联想等互联网电视品牌，和美乐乐、芝华士、喜临门、顾家、酷漫居等家居类客户。

3、物流信息化，促进电商渠道继续发展

以大数据为支点，物流信息化方案解决海量订单物流化问题，促进电商板块收入快速增长。随着互联网和移动互联网时代的不断深入，电商渠道在家电销售中仍居于较为重要的地位。在电商平台不断“造节”的经营化策略之下，订单的集中爆发和产品的集中运输成为物流企业需要解决的重要问题。日日顺物流以大数据为支点，形成了智能多级云仓方案、干线集配方案、可视化配送方案、最后一公里送装方案和价值交互增值方案这五大核心解决方案，在“双十一”等重大节日中订单处理能力得到极大提升，为客户提供良好购物体验。

先进的物流信息化方案使日日顺在线上电商的销售份额持续提升，电商板块收入快速增长，成为未来公司持续向前的重要动力。

（三）通过收购GEA，品牌与市场的全面拓展

海尔全球化的模式迭代，已经开始彰显出全新的面貌，未来自主品牌与海外成熟品牌的消化吸收将为公司提供全新的市场增长预期。海尔于1998年开始品牌国际化进程，于2005年左右开始全球化战略，过去的近20年间，公司过去坚持自主品牌的海外推广为主，随着海外品牌收购的不断深化，公司向自主创牌与海外收购吸收并重的方式转变。

与竞争对手对比来看，公司依然是坚持以海尔体系内品牌向外拓展，与国内主要对手采取OEM出口的方式全球化有极大的不同。

1、家电品牌市场的全面覆盖

2017年1-9月，海尔海外收入达到破纪录的507.4亿元，占比达到43%，自主品牌占比达到近100%。公司海外业务集中于美国、日本、东南亚、南亚、中东非、欧洲和澳洲，整体上来看，制造基地已经覆盖108个国家和地区，并在全球拥有66个营销基地。阶段性拓张分别为公司在东南亚、南亚、北美地区的发展提供了强大推动力，随着三洋、斐雪派克和GE家电收购的尘埃落定，加大了品牌层级的海外市场的覆盖不断深化。

2016年，公司在新兴市场实现实质性份额领先，其中南亚市场上，巴基斯坦市场收入增长18%，市场份额达到22%，已经成为当地最重要的家电品牌之一。印度市场收入增长26%，市场份额达到5%，进入提速的拐点。

在成熟市场，公司在品牌层次和高端产品竞争力优势实现重点突破。欧洲市场，高端产品逆势切入，实现增长100%以上。日本市场在AQUA品牌的推动下，实现AQUA商用洗衣机增长超过30%。美国市场由于GE家电加入海尔大家庭，公司大厨电份额实现市场前2，进一步巩固了公司家电品牌的成熟市场影响力。

2、深化自主创牌思路

“三位一体”本土化运营，研发、营销、供应链整体化配套体系发展全面，支持海外本土化经营的售前、售中、售后所需。通过本土化品牌运营，缩短与当地最终用户的距离，目标是成为全球具备影响力的领导家电品牌。

目前公司在美洲拥有3个研发基地、27个制造工厂和1个营销中心，是海外并购布局增强最快的区域。在东亚及东南亚拥有2个研发基地、14个制造工厂和9个营销中心，新兴市场的分散需要公司提供更多契合本土化需要的产品，深入发展本地制造及营销网络。

GE家电与海尔的故事新篇3、GE家电全貌：百年美国企业的新生

2016年1月14日，公司宣布与General Electrics(GE US)达成协议，以54亿美元收购GE的家电部门资产。通过收购，预计实现：

1）增补青岛海尔的产品项目：由于GEA在美国市场主要经营大型家电，如厨电产品、冰箱、洗衣机等，此次并购将有助于增补青岛海尔的产品项目，实现中高端产品的丰富化。

2）可获原料采购的规模效益：公司可获得原料采购的规模效益与更强的议价能力，可通过集中采购与全球供应链优化来降低生产成本。

3）更强的研发能力：青岛海尔目前于、日本、新西兰、德国共有5座研发中心，GEA则在美国、、韩国、印度设有4座研发中心，通过运用所有研发中心强项，将可获得产品开发综效。

4）取得美国市场的渠道网络综效：GEA在美国市场具领先地位，于当地市场有完整的配销网络。在合并后，青岛海尔有机会整并其旗下Haier、Fisher & Paykel (于2012年被海尔并购)、GE等品牌的美国市场销售网络。

GE家电与GE集团的故事旧篇

GE集团收入中家电业务占比较低，也难以实现上下游一体化协同，家电板块最终出售。通用电气自1892年成立以来，经过一个多世纪的发展已经成为能源、航空、医疗和运输等行业的龙头。

在能源方面，GE是全球智能电网的主要设备供应商、解决方案提供商和管理技术提供商，其服务行业包括能源，轨道交通，冶金和城市基础设施建设等。同时，GE石油天然气集团是全球石油天然气行业先进技术设备和服务的第一，GE还有油气管道完整的解决方案。

在航空方面，GE航空集团是世界领先的民用与军用飞机喷气发动机及零部件制造商，是美军现役军用飞机涡扇发动机的主要生产商和服务商，同时也是世界飞机航空电子、电源及机械集成系统的主要供应商。

GE医疗系统技术主要包括医学成像技术、信息技术、 药物研发、生物制药技术、卓越运营和整体运营解决方案等，处于业内领先地位。

除此之外，GE的运输系统也多年稳居业内前茅，是全球铁路、城市轨道交通、船用动力、钻井电机、采矿业和风能发电设备生产制造的主要供应商。

在整体GE集团中，家电板块收入占比一直处于较低水平，截止2016H1，家电及照明业务收入占比仅7%。同时，家电业务与GE集团在能源、燃油领域投资，以及航空航天与医疗方向，难以形成上下游协同。

GE集团的产业链布局主要集中在周期长、资金密集、技术壁垒高的行业，而于1952年成立的GE家电业务虽说是老牌业务但和GE的产业链布局格格不入。家电业务周期短，技术壁垒低的特性决定了GE在此业务中面临残酷的竞争。就美国市场而言，惠而浦和伊莱克斯常年垄断家电市场的前两名，GE家电业务并不具有优势。GE家电业务旗下有众多子公司及上百种产品但为母公司贡献的利润却不足1%，其盈利能力与GE产业链中的其他业务相差甚远。

此外，GE强调科学技术对公司发展的推动作用，但其科技理念并非侧重于智能家用电器的研发。随着科技的发展，智能化将是白色电器行业的一大趋势，诸如三星、亚马逊之类的科技公司也逐渐登上家电行业的舞台，GE在这一趋势下并不具备优势。

行业关键参与者（GEA-通用电气家电）：重新放眼全球市场

重点依赖单一市场，收入成长空间有限。美国家用电器普及率普遍处于高位，新增需求已经难以提供成长红利，成长空间十分有限。

市场格局划分稳定，难以实现突破。GEA在美国家电市场份额占比不足20%，位列第二，在厨房电器领域竞争力较强，但是行业格局趋于稳定，已经难以有所突破。

在市场规模不足的情况下，难以实现规模效应经济的最大化。根据2010年人口普查数据，美国人口为3.09亿人，简单按照2.5人一户计算，家庭数量1.26亿户。而青岛海尔收购带来的市场机会，目标客户群体将扩大五倍，市场空间与规模效应有望大幅提升。

4、美国市场的家电龙头GEA-通用电气家电

局限于本土市场，难以实现更大程度的规模效应，通用电气家电业务最终易手。通用电气家电（以下简称GEA）作为美国通用电气的下属业务被人们所熟知，此项业务在成立以来为通用电气贡献了显著的收益。但是近年来，GE集团来陆续剥离规模效应不足、利润率较低的零售业务，核心转向能源、医疗、家庭、交通运输、金融等领域。家电及照明业务合计在公司内部收入占比（2016年H1占6.72%）与利润占比（2016年H1占2.8%）均趋于边缘化，家电业务最终于2016年出售给青岛海尔。

美国市场龙头及海尔带来的重新全球化。GEA近90%的业务集中于美国市场，公司在厨电产品线上有较高的市场份额。在未来几年,我们预计GEA的市场收入占比将显著提升，同时综合来看，GEA与青岛海尔将形成更大生产规模，有助于实现生产成本下降和产品线的协同。

百年产业的美国旅程

（1）1906-1950年：大集团下的初步涉猎

单品初步进入家电市场。1906年，公司开始开启厨电业务，通过厨电单品初步进入美国家电市场。1918年，Hotpoint品牌加入GE集团。1927年，首个拳头产品新型冰箱引入美国市场，销量超过100万，获取美国市场7%的市场份额。

（2）1951-1975：家电产业的不断增强

通用电气在美国建设家电制造园区。随着家电园区正式落成，更多家电产品开始在美国本土制造，50年代，公司先后引入了干衣机、洗碗机和空调生产线。生产工人于1972年达到顶峰23000人，但随着石油危机到来，美国本土家电需求景气度下滑明显，家电生产急需改革。

（3）1976-2002年：生产规模缩减，生产效率提升

引入工业机器人提升生产效率，并精简裁员。公司逐步引进工业机器人替代人力生产，园区员工于1983年下降到11800人，于1999年下降到4200人。1987年，公司创立高端品牌Monogram，提升公司品牌层次。

GE品牌在各大家电类别中均有一定市场份额，其中以GE Appliance品牌占主导地位，占通用电气在2015年家用电器零售总额的98％。除此之外，GE profile是公司的高端品牌，拥有现代风格的豪华设计，迎合了中产阶级的快节奏的工作生活。GE Monogram是专业烹饪的高端品牌。它采用优质不锈钢作为外部材料和手工成型边缘。GE Hotpoint主要生产简单易用的洗衣机产品。

（4）2003-2007：整合资源，提升合力。

形成更强的规模效应，公司利润良性提升。2004年，通用电气消费产品部门和工业部门合并，通用电气家电业务成为其从属业务。同时，将家电与照明业务整合，提升生产规模，推动生产效率提升。

（5）2008-至今：寻求出售

公司家电业务收入规模增速缓慢，未能实现有效的家电收入情况下，公司已将家电业务重划为持有待出售资产。2008年，GE集团开始与高盛合作需求出售家电业务。

5、GEA深挖美国市场的家电龙头

美国市场百年大型家电品牌优势依然

美国市场的家电龙头，大家电份额与惠而浦形成双寡头。而根据Euromonitor数据，公司在大型家电具备强竞争力，市场份额为19.6%，大型家电年收入占公司收入70%以上。另外，惠而浦份份额为和26.0%，第三名份低于10%左右。

大型厨电份额依然排名美国第一，尤其以嵌入式、智能化厨电产品领导市场。公司依然在增强厨电品类，未来在除以外的最大单体市场依然具备领先优势。

家电与照明业务过去5年复合平均增长不足百分之三，利润不足6%，利润占比仅4%。已经是GE集团中最小的分部之一。

GEA公司专注高度饱和美国市场，未来成长需要向外看。公司近百分之九十收入来源于美国单一市场，虽然美国市场拥有最大比例的中产阶级，同时为最大规模的单体居民消费市场之一，但是整体家电渗透率已经高度饱和，收入增长缓慢。

未来美国本土市场的主要增长来自于更小的家庭规模，整体家庭数量的增加有助于市场空间扩张，但是相对更为广大的亚太及拉美市场，美国市场增长空间依然有限，海尔收购将带来更大的海外市场空间，

GEA未来增长预期：重新向外看

加入海尔怀抱，未来依然要向外看。近十年来，全球主要家电销量依然呈现稳步上升态势。在2016年，据Euromonitor估算，全球销售约5.2亿台大型家电。 GEA专注的美国家电市场，其单一家电市场份额居全球市场第三位，其中大型家电占15％、小家电占24％。

但家电最大市场依然为欧洲与亚太区域，两者家电市场份额累计占全球50%以上。因此，一方面，海尔为GEA深入亚太市场提供最佳路径，GEA品牌成长提供全新动力；另一方面，GEA为海尔进入南美市场提供了战略立足点，全球集团优势逐步显现。